LANCEMENT RÉUSSI DE LA PRODUCTION LEAN

Le Lean management s’est imposé comme un concept efficace pour le développement durable des entreprises. S’il est mis en œuvre de manière cohérente, son potentiel est considérable. Cela tient notamment au fait que les employés sont impliqués de façon effective.

Mais il y a aussi des lancements ratés : Par exemple, le projet a été démarré avec enthousiasme, mais il s’est enlisé au bout d’un an et demi. Cela tient au fait que les décideurs ne se sont pas suffisamment consacrés à la nouvelle philosophie et n’ont pas exigé sa mise en œuvre. Ou bien on se lance avec enthousiasme, et le domaine concerné connaît de brillants résultats. Toutefois, les économies globales restent modestes car le programme n’a pas été déployé plus avant. Ou bien on se lance et, malgré des succès partiels, les performances de l’ensemble du système ne peuvent pas vraiment être améliorées. En l’espèce, il est possible que des étapes critiques aient été négligées.

Le développement, et donc la transformation des organisations, des processus et des modes de pensée existants, exige d’une part une gestion de projet compétente, d’autre part une approche centrée sur les questions techniques pertinentes, qui utilise les outils appropriés et implique les employés dans les processus de changement.

Le point de départ

À cet égard, les processus critiques – ou les étapes représentant les plus grands « leviers » de production – doivent être tout particulièrement considérés. Quelles étapes du processus de production limitent le résultat d’exploitation ? Ce peut être le goulot d’étranglement qui détermine la quantité maximale de production. Il peut également s’agir de processus qui ne répondent plus aux exigences. Les capacités acquises ou les économies réalisées grâce au projet devraient profiter au produit principal. D’autre part, il devrait être possible d’obtenir des succès partiels à un stade précoce.

Une approche axée sur la chaîne de valeur est appropriée. La méthode de conception de la chaîne de valeur rend initialement la chaîne de valeur transparente. Elle représente le flux d’articles et d’informations sous une forme schématique et rend visibles les principes de travail et les valeurs pertinentes. Ce faisant, les interdépendances, les éventuels goulets d’étranglement et les points faibles sont identifiés. Il faut commencer là où les changements ont le plus grand impact sur la production ou la rentabilité. Dans certains cas, on peut aussi considérer la qualité.

Les moyens

Une fois que le point de départ d’un projet Lean a été défini, il faut déterminer les moyens appropriés. Ceux-ci dépendent de la dimension du projet et de sa complexité. La dimension concerne les zones et niveaux affectés de l’entreprise. La complexité concerne le nombre d’interfaces. Une organisation de projet appropriée est choisie en conséquence.

Les principes de fonctionnement, c.-à-d. les principes de base selon lesquels les sous-processus fonctionnent (push, pull ou flow, etc.), et les méthodes (p. ex. la cartographie des processus) doivent être définis en fonction de la dimension/complexité et de la tâche du projet.

Les collaborateurs

Outre les aspects techniques, les collaborateurs jouent un rôle décisif dans un projet Lean. Seul un changement d’orientation culturelle en direction d’une organisation apprenante créé les conditions de la recherche/réalisation constante d’améliorations. À cet égard, la gestion du changement ne va pas assez loin. La volonté de la direction d’introduire le Lean management pose les bases. L’implication, la participation, la formation des employés aux processus de changement suscitent l’assentiment. La mise en scène délibérée des actes et des succès, le fait de les célébrer et de les récompenser favorisent l’enthousiasme.

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